Motivacioni faktori

Napisao/la: Svimbi

Ukupan broj reči: 4740 | Datum: 17 02 2014 | komentari: 0



Verzija za štampu

Preuzmi HTML



Motivacioni faktori, koji proizilaze iz motiva i izraz su ljudskih potreba, predstavljaju pokretače svrsishodnog ponašanja na ostvarivanju ciljeva organizacije zaposlenih u konkretnoj organizaciji. To su:

Odgovornost

Povezanost između motivacije i odgovornosti odnosi se naročito na odgovornost rukovodećih struktura. Ukoliko je odgovornost višeg stepena, utoliko ona može biti značajniji motivacioni faktor. Međutim, sprega odgovornost - motivacija postoji i na nižim nivoima, čak i kad se odnosi na pojedinačne poslove malog značaja, male materijalne vrednosti, kratkog trajanja, niskog zahtevanog nivoa znanja i iskustva.

Sistem disciplinske i materijalne odgovornosti zaposlenih je oblast koja mora biti normativno regulisana. Sigurno je da prednost treba dati sprezi odgovornosti i pozitivne motivacije u odnosu na kažnjavanje. Dokazuje se da su pohvale bolji način za pokretanje zaposlenih u željenom smeru nego pronalaženja grešaka. Nema čoveka koji, kada su ga pohvalili, nije radio bolje nego kad su ga kritikovali.

Ukazano poverenje

Kada se kaže da je ukazano poverenje u tesnoj vezi sa motivacijom obično se pod tim podrazumeva njegov pozitivan efekat, što je svakako nesumnjivo.

Međutim, sasvim je moguće proizvesti i neželjene posledice. Ukoloko ukazano poverenje bude sa ciljevima koji znatno odstupaju od objektivnih mogućnosti onoga kome je dato, ovo može biti kontraproduktivno sa stanovišta motivacije. Naime, ako su ti ciljevi mnogo iznad mogućnosti onoga kome su postavljeni, samo saznanje da mu je ukazano poverenje koje on ne može da opravda, dovodi do demotivacije. Ako je pak ciljeve vrlo lako ostvariti, već i samo saznanje da mu je ukazano poverenje da obavi posao koji je ispod njegovih realnih potencijala, dovodi do istog ishoda kao i u predhodnom sučaju.

Da do svega navedenog ne bi došlo, pre ukazivanja poverenja pojedincu/grupi za obavljanje određene aktivnosti, treba , što je objektivnije moguće, izvršiti procenu njegove/njihove sposobnosti, mogućnosti, spremnosti, osposobljenosti, znanja, iskustva, snalažljivosti.

Sloboda i autonomnost odlučivanja

Značaj slobode i autonomnosti u odlučivanju, kao motivacionog faktora, bolje se može shvatiti u situacijama kada ih nema, mada realna situacija ne znači ni jedan od ekstrema

Jedna od socioloških definicija slobode kaže da potpune slobode nema. Shodno tome, ni slobode u odlučivanju. Slična je situacija i sa autonomnošću odlučivanja. Čovek je gotovo uvek u poziciji da svoje ponašanje i delanje usaglašava sa drugim ljudima, običajima, navikama, društvenim normama, pravilima, propisima, zakonima, tradicijom, potrebama itd. Dakle, ni potpune autonomnosti nema, pa ni autonomnosti u odlučivanju.

Ipak, sazananje svakog pojedinca da u okviru postojećih ograničenja ima određenu slobodu i autonomnost u odlučivanju može da deluje podsticajno.

Mogućnost ličnih kontakata sa korisnicima

Kao jedan od motivacionih faktora, ovaj element se može razmatrati u vidu odnosa isporučilac - kupac/korisnik u internim relacijama, dakle u okviru organizacije i eksterno tj na tržištu krajnjih korisnika.

I u jednom i u drugom slučaju, nesumnjiva je prednost ličnih kontakata na relaciji davalac usluge – korisnik. Svest o tome može sve učesnike u takvom odnosu motivisati u pozitivnom smislu. Prednost počiva na brojnim faktorima počev od verodostojnosti podataka koje bi eventualni posrednik preneo, do upućenosti u predmetnu problematiku.

Podsticaji i priznanja

Uspeh u poslu svakog od zaposlenih je mnogo izvesniji ako se svi zaposleni, podstaknuti brojnim motivacionim faktorima, maksimalno založe da svoje poslove urade na propisani način. Ovo neminovno dovodi do proizvoda/usluge zadovoljavajućeg nivoa kvaliteta, zadovoljstva korisnika, poštovanja rokova, održanja tržišno konkurentne cene, a iz svega toga sledi povoljan ukupan materijalni pa i nematerijalni status organizacije i svih zaposlenih u njoj. Ovo je faktor dugotrajnijeg podsticajnog delovanja na zaposlene.

Materijalna nadoknada se može smatrati podsticajnim sredstvom ukoliko se ne odnosi na redovna primanja već na nagradu. Tu su i priznanja, pohvale, isticanja pojedinaca ili grupa u pogodnoj formi, nagradna odsustva i sve drugo što se proceni da može imati pozitivan efekat. Pri tome, treba voditi računa da vremenom primenjeni način ne devalvira. Na nivou organizacije kao celine takvi stimulansi mogu biti plakete, priznanja i sl. dobijene na sajmovima, izložbama, konkursima itd.

Druga krajnost razmatranog motivacionog faktora su kazne, koje su već pominjane. Kažanjavanje može imati smisla samo ako služi kao preventiva ponavljanju istih grešaka, jer "kažnjavanje destimuliše greške ali ne stimuliše uspeh, dok pohvale stimulišu uspeh ali ne destimulišu greške".

Mogućnost profesionalnog usavršavanja

Mogućnost profesionalnog usavršavanja i razvoja podrazumeva mogućnosti: usvajanja novih znanja (redovno, vanredno, dopunsko i drugo obrazovanje), razmene mišljenja (okrugli stolovi, kružooci, tribine), učestvovanja na stručnim skupovima (simponzijumi, konferencije, seminari, kongresi) i boravka na stručnom usavršavanju.

Osnovne predpostavke su spremnost pojedinca da usvaja nova znanja, neophodni nivo predznanja i elementarni nivo opšteg znanja i kulture. Ne manje bitno je i postojanje odgovarajuće infrastrukture za usvajanje i razmenu znanja: relevantna literatura (dokumentacija organizacije, knjige, časopisi, zbornici radova), telekomunikacioniona i tehnička sredstava (audio/video tehnika, kompjuterske mreže, baze podataka), kompetentni stručnjaci sposobni da prenesu znanja drugima i odgovarajući prostor i oprema.

No važnije od svega je stvaranje i unapređenje klime u organizaciji u kojoj se znanje ceni i uvažava i na njemu se ne štedijer se shvata kao bitan resurs za status i razvoj organizacije u društvenom i profesionalnom okruženju.

Usmerenost ka budućnosti i napretku

Usmerenost ka budućnosti i napretku treba da bude generalno opredeljenje svakog zaposlenog i organizacije kao celine, klima koja će vladati na svakom mestu. Ovakvo opredeljenje mora se ogledati kroz odnos prema proizvodima i uslugama, prema opremi, tržištu, konkurenciji,... Treba iz tradicije i navika izdvojiti ono što je dobra osnova sa koje se kreće ka postavljenom cilju. Ciljevi treba da budu ambiciozni i svetli ali realni i ostvarljivi, a uzori opšte priznati.

Prednost kvalitativnog nad kvantitativnim

Treba uvek isticati i insistirati na kvalitetu rada, proizvoda i usluga u odnosu na kvantitet. To treba da bude način razmišljanja od prvog do poslednjeg. Svest svakog zaposlenog da će kvalitetno obavljen posao na račun kvantiteta biti više cenjen, motivisaće ga da stekne nova znanja, veštine i iskustva i tako postigne kvantitet uz zahtevani nivo kvaliteta. Razume se da se ovakav stav odnosi i na poslove i radne zadatke kreativne prirode a ne samo na manuelne i rutnske.

Mogućnost rada na novim i interesantnim zadacima

Već i samo saznanje da u neposrednom okruženju postoji radno mesto kome se teži, može biti značajan motivacioni faktor. Pojedinac pokušava da se, unapređenjem rezultata na postojećem radnom mestu, kvalifikuje za ono drugo, bolje. Zbog toga je bitno da menadžer, ma kog nivoa, dobro poznaje svoje podređene (njihove ambicije, sklonosti, navike) i da ta saznanja upotrebi prilikom raspoređivanja na radna mesta i poveravanja poslova i radnih zadataka.

Mogućnost participacije u radu timova

Ekspertske grupe ili radni timovi su grupe stručnjaka za pojedine oblasti iste ili komplementarnih specijalnosti, formirane sa ciljem planiranja, organizovanja, praćenja, usmeravanja, nadzora i izveštavanja određenih poduhvata - projekata. Ove grupe mogu biti formirane unutar sektora, na nivou cele organizacije ali i izvan sistema.

Učešće u radu timova/grupa/društava pruža mogućnost da se dođe do iskustava i informacija korisnih za čitavo preduzeće kome pojedinac pripada a i za afirmaciju kako ličnu, stručnu tako i organizacije iz koje dolazi. Treba raditi na stvaranju uslova koji stimulišu ljude da se angažuju na ovom planu.

Mogućnost takmičenja

Napori da se čitavoj organizaciji nametne takmičarska atmosfera mogu se višestruko isplatiti. Pre svega, za to je potrebno ozbiljno razmisliti i definisati kriterijume prema kojima će se meriti doprinos pojedinaca i doprinose sektora u radu čitave organizacije. S druge strane, mogućnost takmičenja daje podstrek svakom pojedincu za ličnu i afirmaciju sektora koji pokazuje dobre rezultate.

Za one čiji rezultati ne zadovoljavaju kriterijume, to može biti povod za dodatni napor.

Sklonost prema poslu koji se obavlja

Svako kvalitetnije obavljati posao za koji ima sklonosti. Kad god je to moguće, pri podeli zadatka, treba voditi računa o ličnim afinitetima - sklonostima zaposlenog. Ovo čoveku daje osećaj da ga sredina, a naročito neposredni rukovodilac, uvažava kao ličnost što, ga može motvisati da uzvrati kvalitetnijim, efikasnijim i kreativnijim radom.

Međuljudski odnosi

Pod međuljudskim odnosima na radu podrazumeva se odnos sa saradnicima i odnos rukovodioca prema izvršiocu. Ovom faktoru zaista treba posvetiti posebnu pažnju obzirom na činjenicu da su ti odnosi izuzetno kompleksni i slojeviti. Iako je na pomen međuljudskih odnosa prva asocijacija na odnos nadređeni – podređeni, nikako se ne sme izgubiti iz vida ravan izvršilac – izvršilac. Kompleksnost i brojnosti tih veza su takve da mogu postati odlučujući motivacioni faktor.

Opšta kultura i kultura rada

Organizacijsku kulturu kreira najviše rukovodstvo a pre svih prvi čovek organizacije. On je u isto vreme i glavni nosilac i odraz kulture - njegovo ponašanje je obrazac ponašanja za ostale. Formiranje kulture organizacije je dugotrajan process a ostvaruje se tako što se željeno ponašanje ističe i hvali a nepoželjno sankcioniše.

Visok nivo organizacijske - opšte i kulture rada, može doprineti motivisanosti zaposlenih. Ovo podrazumeva:

-       lepo i pristojno ponašanje (kulturu govora, odevanja, ophođenja);

-       toleranciju i uvažavanje potreba, navika, običaja drugih;

-       efikasno korišćenje radnog vremena i pauza, odmora, odsustava;

-       korektan odnos prema prostoru, objektima, opremi i drugim resursima;

-       odgovarajući odnos prema okolini i njenom očuvanju;

-       podsticanje i zadovoljenje kulturnih potreba zaposlenih (knjige, izložbe, pozorište)

-       podsticanje i zadovoljavanje potreba zaposlenih za bavljenjem sportom ili rekreativnim aktivnostima,

-       briga organizacije za zdravlje svojih zaposlenih,

-       briga organizacije za članove porodica zaposlenih,

-       obeležavanje značajnih datuma i održavanje proslava,

-       pomaganje dobrotvornih i humanitarnih organizacija i akcija,

-       školovanje i stipendiranje mladih.

Visokim nivoom kulture, organizacija stiče kompetitivnu prednost za zapošljavanje najkvalitetnijeg raspoloživog kadra, čime stiče i odgovarajući imidž organizacije u kojoj je prestižno raditi. Kvalitetan kadar lako prihvata i unapređuje kulturu organizacije i to je krug koji se ne zatvara na zadovoljstvo zaposlenih i prosperitet organizacije.

Radna atmosfera

Ma kako čovek bio marljiv i radan, atmosfera neradništva učiniće da ili bude neprihvaćen u toj sredini ili da se i sam prikloni većini. Suprotno, atmosfera koja podržava rad i zalaganje stimuliše svakog pa i pojedinca čije to nisu naglašene osobine.

Rad mora održavati radnu kondiciju ljudi, što znači da ne treba niti da od izvršioca zahteva angažovanje preko njegovih granica niti da rizikuje da se radna navika izgubi, koja se, jednom izgubljena, teško vraća.

Savremenost sredstava za rad i načina rada

Kroz profesionalne i lične kontakte, zaposleni, direktno ili indirekto, dolaze do informacija o savremenim trendovima u oblasti poslovanja svoje organizacije. Svest o tome da rade na savremenoj opremi, da koriste najnovije materijale i opremu, primenjuju svetske metode i postupke i u komunikaciji sa korisnicima koriste savremena sredstva - veoma doprinosi motivisanosti zaposlenih. Zaposleni tako najpre imaju osećaj da organizacija brine o njihovoj bezbednosti i zdravlju na radnom mestu, a zatim i da je uspešna, što za njih znači ličnu i porodičnu sigurnost.

Zbog toga upravljačka struktura treba svaku nabavku nove opreme, promociju novog proizvodnog programa ili započinjanje novog projekta da iskoristi za podizanje nivoa motivisanosti zaposlenih.

Informisanost

Uz predpostavljenu dobru nameru rukovodeće strukture, svi zaposleni treba da imaju informacije koje su odgovarajuće za njihov nivo. Pri tome je bitna pravovremenost informacija, jer se jedino na taj način sužava prostor za "zle jezike" i "kuloarske priče". Podrobna informisanost o (ne)prilikma u kojima se nalazi pojedinac, grupa, organizaciona celina ili cela organizacija, podiže lojalnost zaposlenih prema organizaciji, povećava poverenje u vrhovni menadžment i naročito glavnog menadžera i postaje moćan motivacioni faktor, pogotovo u kriznim situacijama.

Karakteristike rukovodioca

Zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnim mestom, i shodno tome učinak koji zaposleni ostvari, u velikoj meri zavisi od ličnosti predpostavljenog, a naročito vrhovnog menadžera organizacije. 

Ako vam je potreban maturski rad iz menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima, kontaktirajte nas i u najkraćem roku ćemo vam izaći u susret!



O Autoru

Radove koje izrađujemo su metodološki ispravni i poseduju sve elemente maturskog rada. Naravno, uvek smo raspoloženi da saslušamo Vaše predloge i sugestije za unapređenje kvaliteta Vašeg rada. Nakon završene izrade rada, isti šaljemo mailom u DOC i/ili PDF formatu. Napominjemo da su sve eventualne korekcije uračunate u cenu.





Ocena: Još uvek nije ocenjen

Komentari

Nema komentara.

Još članaka iz ove Kategorije

Motivacioni faktori

Ovlašćenja i odgovornosti menadžera

Nacionalna kultura i stilovi vođstva u preduzećima u Srbiji